総合コンサルティングでのAI活用術

総合コンサルティングに、そもそもAIは必要なのか

総合コンサルティングファームでAIを入れる先を選ぶときは、業務ごとに 二つの問い を当てます。その作業は、担当する案件が替わっても月に何度も立ち上がるか。外したとき、顧客に出した成果物のどこが崩れるか。どちらも大きい業務から順に手をつけます。

一つの案件に、調べる人、聞き取る人、資料を組む人、点検する人が同時に入ります。AI活用が効くのは次のような業務です。

• 担当する顧客業界の制度改正と業界の動きを、決まった項目でそろえて書き留める作業
• 提出前の提案書や報告書から、章をまたいだ数字の食い違いと出典のない数値を拾う作業
• 経営層に出した報告を、現場の担当者が自分の作業として読める記述に置き換える作業

書く項目や点検する観点は事務所の基準として決まっていて、案件が替わっても同じ順序をなぞります。

一方、ヒアリングの場で相手が言い淀んだところを追いかける質問は、人が持つべき業務です。何を言いたくないのかは、その場の間からしか読めません。仕上がった成果物に 事務所の名前で承認を出す判断 も、パートナーが引き受けます。

線の引き方は、同じ名前で呼んでいる業務の中でも割れます。業務プロセスの可視化でいえば、聞き取った内容を同じ様式に落とす部分はAIの側に、どの説明を実態として採るかはパートナーの側に残ります。

だから自社の案件は 工程まで割って見る 必要があります。次は、案件の進み方に沿って工程ごとの負荷を並べます。

引合い・提案から効果測定まで、負荷が大きいのはどの工程か

案件のテーマは毎回違っても、進み方そのものは似通っています。工程に割って並べてみると、事務所の基準どおりに手が動いている場所と、人がその都度考え込んでいる場所の差がはっきりします。

人の時間と神経がいちばん削られるのは 現状調査 です。総合系の案件では、一つのテーマでいくつもの部門に聞き取りに入ることが珍しくありません。同じ業務について、本社の企画部門が語る手順と、実際に動かしている拠点が語る手順は食い違います。

コンサルタントが時間を取られているのは、聞くこと自体ではありません。聞き終えた後、部門ごとにばらばらの言い方で書かれた議事録を突き合わせ、どれが実態でどれが建前かを見分け、 一本の課題の形に組み直す作業 です。チームの人数が増えるほど、議事録の様式そのものも揺れます。

ここで、議事録が保管先に入った時点で課題の候補が同じ様式に並び、同じ業務を指す発言が束ねられていれば、突き合わせの土台がそろいます。後ろの分析・示唆出しで前提を置き直すたびに調査記録をさかのぼる時間も短くなります。

スコープ調整 を極小としたのは、追加の要望を受けるかどうかが、その顧客との付き合いの長さや案件の採算、次の案件の見込みで毎回変わるからです。同じ内容の依頼でも、相手が誰かで答えが割れます。

総合コンサルティングで最初に取り組むべきAI活用、3つ

第1章の二つの問いを事務所の業務に当てはめると、上位に並ぶのは次の3件です。案件が替わっても同じ頻度で立ち上がり、外すと顧客へ出す成果物そのものが傷つく業務から並んでいます。

担当業界の制度改正を、同じ項目で毎週積み上げる

引合い・提案の手前で常時回っている仕組みで、毎週決まった曜日に動き出します。AIは、官公庁や業界団体の公表資料と購読している業界レポートを読み、事務所がインダストリーごとに定めた記載項目に沿って要点を抜き出します。項目は、施行日、対象になる企業の規模と業種、実務として何をするか、です。

出力先は、社内のドキュメント管理ツールの業界別のページです。制度ごとに行が増え、その業界の担当チームに知らせが流れます。提案の話が出てから制度を調べ直す段取りは、書き始める時点で前提が並んだ状態に変わります。

目を通すのは、施行日と出典に挙がった資料です。公表資料以外から拾った記述には印が付くようにします。 この制度がその顧客に当てはまるか は、顧客の事情を知る担当パートナーが決めます。

提出前の提案書を、数字と筋の両面から先に点検する

成果物が納品前レビューの保存先に置かれると動く、成果物レビューの工程の仕組みです。AIが照らすのは、事務所が定めたレビューの観点と、過去のレビュー票に残る指摘の記録です。章をまたいで同じ指標の数字が食い違っていないか、出典のない数値がないか、結論を支える根拠がその章に書かれているかを並べます。

結果はレビュー票に指摘の行として増え、レビュー担当のパートナーに通知が届きます。いまは提出の前夜に、書いた本人が自分の資料を読み返して数字を追っています。本人以外の目が先に入った状態から始まります。

パートナーが見るのは、根拠が書かれていないと判定された箇所です。本当に飛んでいるのか、前の章で既に述べたことなのかは、案件の文脈を知る人にしか分かりません。 成果物を顧客に出すという判断 は人に残ります。

経営層に出した報告を、現場説明会の版に組み直す

入口は人ではなく文書です。報告会の資料が確定版として保存されると動きます。AIは、そのスライドと、顧客の社内で使われる帳票やシステムの呼び名の用語集を参照し、経営層向けの表現を、現場の担当者が自分の作業として読める記述に置き換えます。

組み直した版は案件フォルダに別の文書で保存され、現場展開を受け持つメンバーに通知が届きます。説明会の資料は、報告が終わってから白紙で書き起こしていました。手直しから始められます。

確かめるのは、置き換えてはいけない語が残っていないかです。顧客の社内でしか通じない帳票名を一般語に直すと、かえって現場に通じません。 どこまで噛み砕くか は、現場に入っているマネージャーが決めます。

業務に組み込むまでの4ステップ

二つ目の提出前の点検を例に取ります。システムを新たに起こす話ではなく、成果物を置くファイル保管サービスと、指摘を並べる表計算ソフトを、決まった順序でつなぎ直すだけです。

1. 使う情報がどこにあるかを決める

読ませるものは三つです。提出前の成果物、事務所のレビュー観点の文書、過去の指摘の記録。新しく書くものはありません。

問題は置き場所です。指摘の記録はレビュアーの返信メールに散っており、案件を越えて読める場所に集め直す必要があります。

2. 何をきっかけに動かすかを決める

成果物が「レビュー依頼」の保存先に置かれた瞬間を合図にします。担当者が思い出して開くのではなく、保存という出来事が引き金です。

提出前は誰もが慌てます。人の操作を一つ挟むだけで、見てほしい回ほど飛ばされます。

3. 判断の基準を設定しておく

何をもって「おかしい」とするかを文章にして一箇所にまとめ、AIが毎回参照します。ベテランが資料をめくりながら無意識に当てる観点を、外に書き出します。

書き留めるのは次のようなことです。

• 数値に出典を付ける範囲（顧客の実績値は出所とファイル名、推計値は前提条件まで）
• 章をまたいで一致すべき指標（売上の定義、対象期間、拠点の数）
• 指摘に挙げない範囲（表記ゆれや体裁の崩れは対象外）

この書き出しに いちばん手間がかかります 。ただし一度書けば、案件が替わっても使い回せます。

4. 結果の戻り先と、確認する人を決める

結果はレビュー票に指摘の行が増えます。画面に出して終わりにしません。未解決の指摘の件数を添えた通知が、担当パートナーに届きます。

目を通すのは保存の当日です。どれを直して出すかを パートナーが決めます 。

先に知っておきたい、つまずきやすい3か所

• 業界の整理が、その顧客の結論として転記されます。 制度のまとめは業界一般の話ですが、提案書に貼り込まれると顧客個別の判断に見えます。行ごとに「顧客への当てはめは別途確認」と書かせ、特定の顧客名は書かせない決まりにしてください。
• 提案書の章立てを変えると、点検が空振りします。 事務所の様式を改訂したのにレビューの観点が古い章構成のままだと、章をまたいだ照合がずれます。様式を直す担当と、レビュー観点を直す担当を同じ人にしておいてください。
• 顧客の社内用語まで一般の言葉になります。 現場向けに噛み砕くとき、その会社でしか通じない帳票名やシステムの呼び名まで置き換えると、現場に通じません。案件の立ち上がりで顧客ごとの用語集を作り、置き換えない語を先に指定してください。

総合コンサルティングのAI活用は、どこから考えればいいか

第1章で人の側に残したのは、聞き取りの場で相手の間を読む仕事と、成果物に事務所の名前で承認を出す判断でした。3つとも、 その手前に置かれた下ごしらえ にあたります。点検する観点も書き出す項目も、事務所の基準としてすでに文章になっているからです。

一度に三つを走らせる必要はありません。 まず一つだけ 、いちばん手が取られていると感じる業務で始めれば足ります。着手に要るのは、事務所がすでに持っているレビューの観点と、過去の指摘が残っているメールだけです。